1. Концепция построения эффективной системы мотивации персонала на предприятии.
Наше представление о значимости эффективной системы мотивации основано на понимании ключевых факторов успеха любого предприятия, являющегося реальным участником рыночных отношений.
Под термином "предприятие, являющееся реальным участником рынка" мы понимаем то предприятие, которое в полной мере ощущает на себе воздействие всех факторов рынка: социально-политической и экономической обстановки в стране, давления поставщиков, потребителей и конкурентов.
Ключевые факторы успеха в бизнесе:
Качество бизнес-идеи - продукт, с которым предприятие выходит на рынок, востребованность рынком этого продукта.
Персонал, способный претворить в жизнь бизнес-идею - персонал, способный по своим профессиональным, деловым и личностным качествам произвести и продвинуть продукт.
Мотивация персонала - желание персонала производить и продвигать данный продукт, ориентированность на корпоративные интересы предприятия.
Итак, по нашему мнению, мотивация персонала предприятия - является одним из ключевых факторов успеха бизнеса.
Под системой мотивации мы понимаем совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников, а также основных элементов корпоративной культуры предприятия: ценностей, традиций и норм, разделяемых руководством и сотрудниками.
Система материального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам.
Система нематериального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников.
Основным "технологом" построения системы мотивации на предприятии обычно является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления персоналом.
Наиболее близкими и определяющими реализацию функции мотивации являются функция деловой оценки персонала и функция анализа рынка труда.
Реализация функции деловой оценки персонала обеспечивает выработку необходимой информации (оценка профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, степени соответствия занимаемым должностям, а так же результатов их труда) и решений в системе материального и нематериального стимулирования персонала.
Реализация функции анализа рынка труда так же предполагает выработку необходимой информации, обеспечивающей принятие конкурентоспособных решений в системе материального и нематериального стимулирования персонала.
Из вышесказанного можно сделать вывод: качество всей системы управления персоналом, безусловно, сказывается на качестве системы мотивации.
В настоящее время наиболее перспективным считается инвестиционный подход к построению системы управления персоналом. При инвестиционном подходе затраты на персонал рассматриваются как инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами, затраты на персонал переводятся из разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается возможность оценить эффективность этих инвестиций.
Эффективность деятельности предприятия (ЭДП) можно представить формулой:
ЭДП=(Д-И)/ИНВ
где:
Д - доходы предприятия
И - издержки
ИНВ - инвестированный капитал.
Следуя этой логике, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно представить формулой:
ЭИЧР=(Д-И)/ИЧР
где:
Д - доходы предприятия
И - издержки (без затрат на персонал)
ИЧР - инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).
В этом случае эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность системы управления персоналом. Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность системы управления персоналом позволяет ориентировать работу службы управления персоналом на экономический результат предприятия.
При таком подходе служба управления персоналом перестает быть "вещью в себе", повышается ее статус, как службы реально управляющей значительной частью финансовых ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей на результаты деятельности предприятия в целом.
Для достижения такого результата необходимо обеспечить качественный учет и анализ всех затрат на персонал, а именно:
* организация рабочих мест;
* найм персонала;
* заработная плата, премии, социальные выплаты, компенсационные пакеты;
* нематериальное стимулирование;
* профессиональное развитие персонала
* и т.д.
Для решения такой задачи в рамках крупного машиностроительного предприятия необходимо эффективное программное обеспечение.
Существенными факторами, определяющими уровень эффективности системы мотивации, являются:
* наличие четко очерченной кадровой политики и стратегии управления персоналом, ориентированной на стратегию и бизнес-цели предприятия;
* наличие организационной структуры, обеспечивающей эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующей на все существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия;
* наличие в системе управления предприятием ключевых организационных механизмов:
o механизм постановки и корректировки системы целей,
o механизм выявления, анализа и решения проблем развития,
o механизм развития организационной структуры.
* наличие у членов управленческой команды ключевых управленческих компетенций (знаний, умений, навыков и опыта эффективной управленческой деятельности);
* регулярно проводимая на предприятии работа по организационному развитию.
Здесь хотелось бы подробнее остановиться на ключевых организационных механизмах.
Наличие таких механизмов, согласованных и утвержденных на уровне руководства, создает условия, при которых организация становится способной быстро и гибко реагировать на все изменения во внешней и внутренней среде. Наличие таких механизмов обеспечивает оперативную корректировку всех управленческих подсистем на предприятии, в том числе и системы мотивации.
Кроме того, существенное влияние на эффективность системы мотивации, оказывает сложившаяся организационная культура предприятия. Большое значение для построения эффективной системы мотивации персонала являются такие факторы организационной культуры, как:
* понимание сотрудником своего места и роли на предприятии, степени влияния результатов своей деятельности на общий результат предприятия;
* информированность сотрудников, понимание стратегии и планов развития предприятия;
* традиции, ценности и нормы, разделяемые персоналом и руководством предприятия;
* осознание сотрудниками возможности профессионального и личностного роста в рамках предприятия;
* определение руководством ценности персонала для предприятия;
* приверженность персонала корпоративным интересам предприятия - как норма организационной культуры;
кроме того, для управленческого персонала:
* активное использование командных методов работы;
* вовлечение членов управленческой команды в процесс принятия важных для предприятия решений;
* позиция и авторитет Лидера управленческой команды (первого лица предприятия, руководителя подразделения), его способность организовать эффективную командную работу;
* разделяемые членами управленческой команды цели и стратегия развития предприятия.
Формирование благоприятной организационной культуры обеспечивает сближение интересов сотрудников и предприятия, что, в свою очередь, коренным образом влияет на эффективность мотивации персонала.
2. Краткий обзор предлагаемой методики системы материального стимулирования.
Учитывая масштабы и производственный характер деятельности предприятия ПСФ "НОРД", мы предлагаем взять методику, разработанную на основе метода Э.Хэя. Этот метод, только в одной Великобритании, использован при построении системы материального стимулирования более чем на 500 предприятиях и государственных организациях. В России на основе предлагаемой методики построена система мотивации в компании "Вимм-Биль-Данн".
Основные понятия и определения в системе материального стимулирования:
Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый сотруднику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).
Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.
Премиальные - переменная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).
Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые сотруднику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы и т.д.
Основные принципы построения системы материального стимулирования (далее - "СМС"):
1. СМС должна соответствовать целям и стратегии развития предприятия, его кадровой политике.
2. СМС должна соответствовать корпоративной культуре предприятия и быть согласованной на уровне Управленческой команды.
3. СМС должна декларировать принятые в данной организации принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия.
4. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в СМС должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников.
5. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе предприятия.
6. СМС должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды предприятия.
7. СМС должна отвечать возможностям предприятия.
Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов для административно-управленческого персонала
Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:
1. Уровень и степень значимости для предприятия принимаемых решений.
2. Степень свободы в принимаемых решениях.
3. Сложность выполняемых функций.
4. Уровень специальных знаний и требуемой квалификации.
5. Уровень коммуникаций.
6. Управление людьми.
Примерные параметры для определения премиальных:
1. Ориентированность на корпоративные интересы предприятия.
2. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.
3. Стремление к повышению профессионального уровня.
4. Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и возложенных функций.
5. Уровень трудовой дисциплины.
6. Стаж работы на предприятии.
Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов производственного персонала (рабочих)
Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:
1. Уровень механизации труда.
2. Тяжесть ручного физического труда.
3. Интенсивность труда.
4. Уровень необходимых профессиональных знаний и навыков.
5. Степень влияния на уровень качества конечного продукта.
6. Выполнение смежных функций.
Примерные параметры для определения премиальных:
1. Выполнение норм производственных показателей.
2. Технологическая дисциплина.
3. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.
4. Стремление к повышению квалификации.
5. Трудовая дисциплина.
6. Стаж работы на предприятии.
Упрощенная схема расчета выплат
Расчет базовых окладов:
1. Исходя из возможностей предприятия, планируются предельные значения фонда оплаты труда (ФОТ): ФОТmin и ФОТmax.
2. Производится интегральная оценка должностей на основе матрицы должностных статусов по параметрам определения базовых окладов, в результате чего каждая должность приобретает взвешенную оценку в бальном выражении (N).
3. Суммируется количество баллов, набранных по всем должностям (N1+...+Nn).
4. Далее по формуле Б = ФОТmin / (N1+...+Nn) определяется вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).
5. Следующим шагом определяется размер базового оклада (БO) для каждой должности БО = Б Х N.
Расчет премиальных выплат:
1. Определяется премиальный фонд (ПФ) ПФ = ФОТmax - ФОТmin.
2. В результате мероприятий деловой оценки каждый сотрудник получает интегрированную оценку по параметрам определения премиальных (N).
3. Суммируется количество баллов, набранных всеми сотрудниками (N1+...+Nn).
4. Далее по формуле Б = ПФ / (N1+...+Nn) определяется вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).
5. Следующим шагом определяется размер премиальных выплат (ПВ) для каждого сотрудника ПВ = Б Х N.
Следует отметить, что данная схема расчета выплат приведена в качестве примера, поясняющего суть идеи данной методики. В действительности расчеты имеют более сложный характер и позволяют рассчитать базовые оклады, не только исходя из размеров ФОТ, но и многих заданных параметров: максимальный и минимальный базовые оклады на предприятии и в конкретных подразделениях, а так же на различных управленческих уровнях.
Кроме того, данная методика привязывает размеры премиальных выплат к базовым окладам. То есть размеры премиальных выплат пропорциональны и находятся в зависимости от базового оклада (статуса должности).
Далее на основе рассчитанных базовых окладов строится следующая диаграмма, в которой по оси ординат задается статус должности (базовый оклад) с заданным шагом, а по оси абцисс - количество персонала:
Таким образом, мы получаем диаграмму, определяющую должностные уровни в организации и демонстрирующую количество сотрудников, приходящихся на каждый из должностных уровней. В свою очередь, определение должностных уровней является основой для распределения компенсационных пакетов.
Кроме того, каждый из должностных уровней может разбиваться на несколько подуровней, что дает возможность рассчитывать премиальные выплаты в пределах каждого уровня.
Построение такой диаграммы дает возможность задать параметры и вывести математические формулы для расчета материальных выплат, а также увязать в единую систему расчеты материальных выплат, соотношение статусов должностей, информацию, получаемую в результате анализа рынка труда и т.д.
Такая диаграмма может строиться как для всего предприятия, так и для его отдельных подразделений.
Применение описанного выше подхода дает неограниченные возможности по управлению и настройке СМС применительно к специфике деятельности любого предприятия (подразделения), планировать и гибко управлять размерами выплат.
Система материального стимулирования, разработанная на основе данной идеи, позволяет не только поставить размеры выплат сотрудникам в зависимость от статуса их должности, результатов деятельности, анализа рынка труда, но и в зависимость от результатов деятельности предприятия в целом.
Наше представление о значимости эффективной системы мотивации основано на понимании ключевых факторов успеха любого предприятия, являющегося реальным участником рыночных отношений.
Под термином "предприятие, являющееся реальным участником рынка" мы понимаем то предприятие, которое в полной мере ощущает на себе воздействие всех факторов рынка: социально-политической и экономической обстановки в стране, давления поставщиков, потребителей и конкурентов.
Ключевые факторы успеха в бизнесе:
Качество бизнес-идеи - продукт, с которым предприятие выходит на рынок, востребованность рынком этого продукта.
Персонал, способный претворить в жизнь бизнес-идею - персонал, способный по своим профессиональным, деловым и личностным качествам произвести и продвинуть продукт.
Мотивация персонала - желание персонала производить и продвигать данный продукт, ориентированность на корпоративные интересы предприятия.
Итак, по нашему мнению, мотивация персонала предприятия - является одним из ключевых факторов успеха бизнеса.
Под системой мотивации мы понимаем совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников, а также основных элементов корпоративной культуры предприятия: ценностей, традиций и норм, разделяемых руководством и сотрудниками.
Система материального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам.
Система нематериального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников.
Основным "технологом" построения системы мотивации на предприятии обычно является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления персоналом.
Наиболее близкими и определяющими реализацию функции мотивации являются функция деловой оценки персонала и функция анализа рынка труда.
Реализация функции деловой оценки персонала обеспечивает выработку необходимой информации (оценка профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, степени соответствия занимаемым должностям, а так же результатов их труда) и решений в системе материального и нематериального стимулирования персонала.
Реализация функции анализа рынка труда так же предполагает выработку необходимой информации, обеспечивающей принятие конкурентоспособных решений в системе материального и нематериального стимулирования персонала.
Из вышесказанного можно сделать вывод: качество всей системы управления персоналом, безусловно, сказывается на качестве системы мотивации.
В настоящее время наиболее перспективным считается инвестиционный подход к построению системы управления персоналом. При инвестиционном подходе затраты на персонал рассматриваются как инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами, затраты на персонал переводятся из разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается возможность оценить эффективность этих инвестиций.
Эффективность деятельности предприятия (ЭДП) можно представить формулой:
ЭДП=(Д-И)/ИНВ
где:
Д - доходы предприятия
И - издержки
ИНВ - инвестированный капитал.
Следуя этой логике, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно представить формулой:
ЭИЧР=(Д-И)/ИЧР
где:
Д - доходы предприятия
И - издержки (без затрат на персонал)
ИЧР - инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).
В этом случае эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность системы управления персоналом. Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность системы управления персоналом позволяет ориентировать работу службы управления персоналом на экономический результат предприятия.
При таком подходе служба управления персоналом перестает быть "вещью в себе", повышается ее статус, как службы реально управляющей значительной частью финансовых ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей на результаты деятельности предприятия в целом.
Для достижения такого результата необходимо обеспечить качественный учет и анализ всех затрат на персонал, а именно:
* организация рабочих мест;
* найм персонала;
* заработная плата, премии, социальные выплаты, компенсационные пакеты;
* нематериальное стимулирование;
* профессиональное развитие персонала
* и т.д.
Для решения такой задачи в рамках крупного машиностроительного предприятия необходимо эффективное программное обеспечение.
Существенными факторами, определяющими уровень эффективности системы мотивации, являются:
* наличие четко очерченной кадровой политики и стратегии управления персоналом, ориентированной на стратегию и бизнес-цели предприятия;
* наличие организационной структуры, обеспечивающей эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующей на все существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия;
* наличие в системе управления предприятием ключевых организационных механизмов:
o механизм постановки и корректировки системы целей,
o механизм выявления, анализа и решения проблем развития,
o механизм развития организационной структуры.
* наличие у членов управленческой команды ключевых управленческих компетенций (знаний, умений, навыков и опыта эффективной управленческой деятельности);
* регулярно проводимая на предприятии работа по организационному развитию.
Здесь хотелось бы подробнее остановиться на ключевых организационных механизмах.
Наличие таких механизмов, согласованных и утвержденных на уровне руководства, создает условия, при которых организация становится способной быстро и гибко реагировать на все изменения во внешней и внутренней среде. Наличие таких механизмов обеспечивает оперативную корректировку всех управленческих подсистем на предприятии, в том числе и системы мотивации.
Кроме того, существенное влияние на эффективность системы мотивации, оказывает сложившаяся организационная культура предприятия. Большое значение для построения эффективной системы мотивации персонала являются такие факторы организационной культуры, как:
* понимание сотрудником своего места и роли на предприятии, степени влияния результатов своей деятельности на общий результат предприятия;
* информированность сотрудников, понимание стратегии и планов развития предприятия;
* традиции, ценности и нормы, разделяемые персоналом и руководством предприятия;
* осознание сотрудниками возможности профессионального и личностного роста в рамках предприятия;
* определение руководством ценности персонала для предприятия;
* приверженность персонала корпоративным интересам предприятия - как норма организационной культуры;
кроме того, для управленческого персонала:
* активное использование командных методов работы;
* вовлечение членов управленческой команды в процесс принятия важных для предприятия решений;
* позиция и авторитет Лидера управленческой команды (первого лица предприятия, руководителя подразделения), его способность организовать эффективную командную работу;
* разделяемые членами управленческой команды цели и стратегия развития предприятия.
Формирование благоприятной организационной культуры обеспечивает сближение интересов сотрудников и предприятия, что, в свою очередь, коренным образом влияет на эффективность мотивации персонала.
2. Краткий обзор предлагаемой методики системы материального стимулирования.
Учитывая масштабы и производственный характер деятельности предприятия ПСФ "НОРД", мы предлагаем взять методику, разработанную на основе метода Э.Хэя. Этот метод, только в одной Великобритании, использован при построении системы материального стимулирования более чем на 500 предприятиях и государственных организациях. В России на основе предлагаемой методики построена система мотивации в компании "Вимм-Биль-Данн".
Основные понятия и определения в системе материального стимулирования:
Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый сотруднику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).
Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.
Премиальные - переменная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).
Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые сотруднику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы и т.д.
Основные принципы построения системы материального стимулирования (далее - "СМС"):
1. СМС должна соответствовать целям и стратегии развития предприятия, его кадровой политике.
2. СМС должна соответствовать корпоративной культуре предприятия и быть согласованной на уровне Управленческой команды.
3. СМС должна декларировать принятые в данной организации принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия.
4. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в СМС должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников.
5. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе предприятия.
6. СМС должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды предприятия.
7. СМС должна отвечать возможностям предприятия.
Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов для административно-управленческого персонала
Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:
1. Уровень и степень значимости для предприятия принимаемых решений.
2. Степень свободы в принимаемых решениях.
3. Сложность выполняемых функций.
4. Уровень специальных знаний и требуемой квалификации.
5. Уровень коммуникаций.
6. Управление людьми.
Примерные параметры для определения премиальных:
1. Ориентированность на корпоративные интересы предприятия.
2. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.
3. Стремление к повышению профессионального уровня.
4. Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и возложенных функций.
5. Уровень трудовой дисциплины.
6. Стаж работы на предприятии.
Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов производственного персонала (рабочих)
Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:
1. Уровень механизации труда.
2. Тяжесть ручного физического труда.
3. Интенсивность труда.
4. Уровень необходимых профессиональных знаний и навыков.
5. Степень влияния на уровень качества конечного продукта.
6. Выполнение смежных функций.
Примерные параметры для определения премиальных:
1. Выполнение норм производственных показателей.
2. Технологическая дисциплина.
3. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.
4. Стремление к повышению квалификации.
5. Трудовая дисциплина.
6. Стаж работы на предприятии.
Упрощенная схема расчета выплат
Расчет базовых окладов:
1. Исходя из возможностей предприятия, планируются предельные значения фонда оплаты труда (ФОТ): ФОТmin и ФОТmax.
2. Производится интегральная оценка должностей на основе матрицы должностных статусов по параметрам определения базовых окладов, в результате чего каждая должность приобретает взвешенную оценку в бальном выражении (N).
3. Суммируется количество баллов, набранных по всем должностям (N1+...+Nn).
4. Далее по формуле Б = ФОТmin / (N1+...+Nn) определяется вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).
5. Следующим шагом определяется размер базового оклада (БO) для каждой должности БО = Б Х N.
Расчет премиальных выплат:
1. Определяется премиальный фонд (ПФ) ПФ = ФОТmax - ФОТmin.
2. В результате мероприятий деловой оценки каждый сотрудник получает интегрированную оценку по параметрам определения премиальных (N).
3. Суммируется количество баллов, набранных всеми сотрудниками (N1+...+Nn).
4. Далее по формуле Б = ПФ / (N1+...+Nn) определяется вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).
5. Следующим шагом определяется размер премиальных выплат (ПВ) для каждого сотрудника ПВ = Б Х N.
Следует отметить, что данная схема расчета выплат приведена в качестве примера, поясняющего суть идеи данной методики. В действительности расчеты имеют более сложный характер и позволяют рассчитать базовые оклады, не только исходя из размеров ФОТ, но и многих заданных параметров: максимальный и минимальный базовые оклады на предприятии и в конкретных подразделениях, а так же на различных управленческих уровнях.
Кроме того, данная методика привязывает размеры премиальных выплат к базовым окладам. То есть размеры премиальных выплат пропорциональны и находятся в зависимости от базового оклада (статуса должности).
Далее на основе рассчитанных базовых окладов строится следующая диаграмма, в которой по оси ординат задается статус должности (базовый оклад) с заданным шагом, а по оси абцисс - количество персонала:
Таким образом, мы получаем диаграмму, определяющую должностные уровни в организации и демонстрирующую количество сотрудников, приходящихся на каждый из должностных уровней. В свою очередь, определение должностных уровней является основой для распределения компенсационных пакетов.
Кроме того, каждый из должностных уровней может разбиваться на несколько подуровней, что дает возможность рассчитывать премиальные выплаты в пределах каждого уровня.
Построение такой диаграммы дает возможность задать параметры и вывести математические формулы для расчета материальных выплат, а также увязать в единую систему расчеты материальных выплат, соотношение статусов должностей, информацию, получаемую в результате анализа рынка труда и т.д.
Такая диаграмма может строиться как для всего предприятия, так и для его отдельных подразделений.
Применение описанного выше подхода дает неограниченные возможности по управлению и настройке СМС применительно к специфике деятельности любого предприятия (подразделения), планировать и гибко управлять размерами выплат.
Система материального стимулирования, разработанная на основе данной идеи, позволяет не только поставить размеры выплат сотрудникам в зависимость от статуса их должности, результатов деятельности, анализа рынка труда, но и в зависимость от результатов деятельности предприятия в целом.
