В отношении тех, кому поручено обучать людей на рабочем месте, есть 2 основных области, требующие внимания:

 

 

Платить или не платить наставнику за его роль? Если платить, то сколько? Как вовлечь руководителей в идею, что обучение подчиненных — это их задача? Опыт работы компании ГК «Институт тренинга — АРБ Про» доказал — к руководителям или наставникам применима не только денежная мотивация, но и различные способы неденежного поощрения.

Примеры из практики ГК «Институт тренинга АРБ — Про»:

 

1. В компании, являющейся региональным представителем (парфюмерия, косметика, бытовая химия), существует конкурс на статус наставника. В конкурсе учитываются: личная эффективность работы, результат сдачи теоретического экзамена на знания продукта, результаты участия в ассессменте. Решение о наставничестве принимается только на год. Весь год наставник получает дополнительную зарплату (пример денежной мотивации).

 

2. Страховая компания. Линейные менеджеры являются наставниками и коучами своей группы, ведут тренинги.

Их доход складывается из:

 

(1) процентов от собственных продаж,

(2) дополнительный оклад за наставничество и коучинг,

(3) процент от перевыполнения плана подопечными его группы,

(4) в перспективе лучший линейный менеджер может стать директором агентства, получающим проценты со всего агентства. (Пример денежной мотивации).

 

3. Компания Wrigley

 

Линейные менеджеры являются тренерами-наставниками, это отражено в их должностной инструкции. Эта работа дополнительно не оплачивается, но активно пропагандируется, как элемент корпоративной культуры. На начальном этапе внедрения программы (этих обязанностей) лучшему менеджеру (чьи люди показали лучший результат в работе) подарили путешествие по его предпочтению. Идея приза и награждения широко рекламировалась в компании. Затем ежегодно лучшему менеджеру дарится автомобиль. Руководитель проекта внедрения обучения линейными менеджерами отмечает такой эффект: менеджеры получают удовольствие от такой работы и проведения тренингов. (Пример неденежной мотивации).

 

4. Торговая сеть «Пятерочка». Существует институт наставников. Наставники — это элитный «клуб», в который непросто попасть. Девиз наставников: «Делись знанием и верой с партнером!». Наставниками становятся только по желанию. Желающий стать наставником пишет заявление, которое будет удовлетворено, если: будут получены две рекомендации от других наставников, рекомендация от руководителя, если положительно будет оценена лояльность к компании и наставник обладает блестящими знаниями в своей сфере. Существует значок наставника. Наставник не получает прибавки к зарплате за свою работу. Для наставников проводятся слеты, специальные мероприятия. (Пример неденежной мотивации).

 

 

Нет сомнения, что компании хотят доверять обучение своих сотрудников профессионалам. Руководители нуждаются в получении знаний в области обучения взрослых людей, навыков и технологий развития. Опыт компании ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» показывает, что здесь важна ролевая соотнесенность учителя и ученика. Хорошо, когда обучающий может четко сказать, кто он в данный момент — наставник, коуч, тьютор или супервизор. Обучение этим технологиям, умение их разграничивать, вовремя использовать методические средства дает возможность достигать нужного результата обучения за короткое время. Тогда наставники действуют с большей уверенностью и готовностью передавать знания. Это помогает им реализовать свой девиз: «Я обучу его всему, что умею сам».

 

Например, навыки тьюторской беседы могут повысить результативность пройденного сотрудником тренинга. Такая беседа проходит через 2—3 недели послетренинга, длится не более 1 часа. Это встреча один на один, где обсуждается опыт переноса полученных навыков и знаний в реальную практику участника обучения, возникающие сложности, а также вырабатываются новые эффективные способы поведения. Тьюторскую беседу может проводить внешний тренер, но можно обучить этим навыками линейных руководителей. И те, и другие проекты осуществлялись нашей компанией, оба формата проявили свою эффективность.

 

Компетенции тьютора:

 

1) знание модели (четкие технологии передачи знаний и опыта; алгоритмы поведения — как надо действовать в конкретной профессиональной ситуации).

2)знание технологий наставничества и коучинга для наилучшего осознания своей роли в каждый момент времени

3) бизнес-эрудиция

4) развитые межличностные и коммуникативные компетенции

 

Все эти навыки может дать внешний тренер, а также оказать поддержку (в том числе и тьюторскую) в налаживании обучения на рабочем месте руководителями.